Шановний користувач!
Якщо Ви рахуєте, що дана робота неякісна, порушує авторські права
або ж є проблеми з її достовірністю
повідомте про це адміністратора

Планування трудової кар'єри на підприємстві

Курсова

№ K-16679

Вступ. 3 розділ і теоретичні засади планування трудової кар’єри
1.1. Ділова кар’єра, її сутність, цілі та етапи
1.2. Види ділової кар’єри та просування працівників.8 1.3. Управління кар’єрою та професійно-кваліфікаційним просуванням працівників
1.4. Планування і підготовка резерву керівників
Розділ іі аналіз і оцінка планування трудової кар’єри на підприємстві ”черкаситеплокомуненерго"
2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства
2.2 Планування ділової кар’єри на підприємстві
2.3. Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників
2.4. Управління розвитком кар’єри спеціалістів, службовців і керівників
Розділ ііі пропозиції щодо вдосконалення планування трудової кар’єри
3. 1 Удосконалення планування ділової кар’єри у філіалі “Черкаситеплокомуненерго”
3.2 Пропозиції щодо планування трудової кар’єри спеціалістів і керівників
Висновки
Список використаної літератури

Кожна людина планує свою кар’єру та майбутнє, орієнтуючись на потреби, здібності, реальну оцінку наявних соціально-економічних умов реалізації своїх очікувань (бажань). Cкладовою частиною управління персоналом є надання допомоги працівнику у реалізації його життєвих цілей як важливої умови мотивації трудової поведінки, принаймні, на даному підприємстві.
ЧТКЕ є компанією молодою, заснованою 01.12.1998 і тому не має чіткої усталеної системи планування трудової кар’єри, оскільки вона перебуває у стадії формування і тому має чітко сформувати систему заходів, щодо планування кар’єри і сприятливих умов для її реалізації.
У філіалі склалася своя система професійно- кваліфікаціного просування. Професійно-кваліфікаційного просування поділяється на такі види, як:
1)планування професійно-кваліфікаційного просування робітників полягає в розробці планів навчання і визначення професійного шляху зростання в межах певних професій. У ЧТКЕ існують такі підвиди професійно-кваліфікаційне просування робітників:
• внутріпрофесійне: підвищення професійної майстерності в межах своєї професії і розряду за рахунок освоєння суміжних операцій і функцій, збільшення зон обслуговування і освоєння передових прийомів і методів праці; підвищення кваліфікаційного розряду; освоєння однієї або декількох суміжних професій;
• міжпрофесійне: зміна професії з метою освоєння нової, більш складної; перехід на роботу за іншою професією приблизно рівної складності з метою покрашення умов праці і збереження здоров’я працівника; формування працівника більш широкого профілю;
• лінійно-функціональне: вибори і призначення бригадиром ланковим;
• соціальне: перехід на інженерно-технічну роботу.
Просування службовців на вільні посади носить у деяких випадках стихійний характер. Відсутні індивідуальні схеми просування цих категорій персоналу. Крім того, не існує поетапного ( в роках ) планування кар’єри: вертикальне просування відсувається на невизначений термін.
Важливою умовою, що сприяє розвитку ділової кар’єри спеціалістів з вищою освітою є те, що “Черкаситеплокомуненерго” має власний “Центр підвищення кваліфікації “, де за власним бажанням чи в наказовому порядку спеціалісти можуть підвищувати кваліфікайію.
Одним із елементів планування трудової кар’єри є планування кадрового резерву. Кадровий резерв - це спеціально сформована і підготовлена група працівників, призначених на просування на керівні посади більш високого рівня.
З метою визначення реального стану задоволеності працівників ЧТКЕ щодо планування ділової кар’єри було проведене соціологічне дослідження серед керівників, службовців і спеціалістів апарату управління даного підприємства. На основі аналізу отриманих результатів були зроблені наступні:
1) соціологічне дослідження підтвердило гіпотезу про те, що просування носить статусний характер, оскільки 70% опитаних обрали саме цю відповідь, це свідчить про те, що у працівників високорозвинуті статусні потреби. Підвищення статусу означає підвищення певної позиції у суспільстві, що підвищує її економічні, політичні можливості тощо, тобто організація забезпечила відносно високий рівень первинних потреб через певний рівень заробітної плати;
2) підтвердилась гіпотеза про те, що основним недоліком професійного зростання працівника, що заважає йому підвищити свій професійний рівень, є бюрократична система, що підтвердили 60 % опитаних;
3) набула підтвердження гіпотеза про низьку ефективність формування і підбору кадрового резерву, скільки 70% при відповіді на питання вказали 0 %, середній показник при цьому становить 16,5 %. Переважна більшість респондентів (80%) при цьому розуміють необхідність формування кадрового резерву. Необхідно також зазначити, що опитувані встановили не досить високі показники щодо об’єктивності формування кадрового резерву, при цьому середній арифметичний показник становить 53,5%;
4) гіпотеза, що пов’язана з повідомленням про зарахування до кадрового резерву всім співробітникам, а останнє сприяє погіршенню психологічного клімату в колективі, прямого підтвердження не набула, побічно засвідчила, що існує таке явище в організації (40% опитаних). Зазначимо, що вцілому у ФТРМК морально-психологічний клімат є позитивним, оскільки індекс вдоволеності позитивний, до того ж більшість опитаного персоналу задовольняє його робота;
5) в результаті відповіді на питання респондентами, виявились такі тенденції: 60 % опитаних планують свою кар’єру, 60% бажають портапити до кадрового резерву, в той же час лише 20% вважають перебування в кадровому резерві запорукою подальшого кар’єрного зростання. Тобто кадровий резерв в організації для більшості опитаних пов’язаний з підвищенням статусу, при чому не за рахунок особистих якостей, рівня кваліфікації чи досвіду, а насамперед через наявність знайомств. В той же час 70 % оцінюють своє просування у найближчі 5-10 років на 0 %. Це свідчить, що працівники реально оцінюють свої можливості.
Проведення аналогічних переодичних соціологічних досліджень у ЧТКЕ з приводу задоволеності працівників допоможе реально відобразити побажання працівників щодо планування ділової кар’єри. Прикладом такого соціологічного дослідження може бути розглянута у роботі методика дослідження з розробленою для неї анкетою.
Для удосконалення планування ділової кар’єри необхідна об’єктивна оцінка результатів роботи та особистих якостей працівника. Це неможливо без проведення атестації. Перш за все необхідно провести загальну атестацію всього персоналу ЧТКЕ.
Одним із заходів по вдосконаленню планування ділової кар’єри може стати введення комплексної оцінки для всіх категорій персоналу. З одного боку – це більша об’єктивність і підвищення мотивації, а з іншого – це трудомісткий процес, оскільки підприємство має понад дві тисячі чоловік, і для виконання цієї роботи необхідно залучати додаткових працівників, навчати їх, розробляти шкали оцінки для різних професій для різних категорій персоналу – все це додаткові витрати для підприємства. Все це говорить про те, що атестація завжди матиме елемент суб’єктивізму.
Підвищить ефективність заходів по вдосконаленню планування ділової кар’єри спрощення системи погодження при атестації персоналу, при узгодженні списків на навчання, при прийомі на роботу (навіть всередині “Черкаситеплокомуненерго”). ЧТКЕ і інші філіали “Черкаситеплокомуненерго” можуть здійснювати філіали погодження самостійно без відділу “Черкаситеплокомуненерго”.
Професійно-кваліфікаційне просування робітників, крім удосконалення внутріпрофесійного просування у ЧТКЕ може удосконалюватись за такими напрямками:
- вертикальне просування можливе лише за умови ортимання вищої освіти. При цьому існує віковий ценз, що не дає можливість отримати, наприклад посаду майстра чи старшого майстра (не буде погоджено в “Черкаситеплокомуненерго”), в той же час деякі дільниці залишаються без майстрів, але там є висококваліфіковані робітники літнього віку, що можуть зайняти цю посаду тому, на мою думку необхідно, впровадити певні курси підвищення кваліфікації після яких ці працівники тимчасово зможуть займати цю посаду протягом певного терміну до того часу поки не з’явиться кандидат на посаду з відповідними вміннями і навиками та вищою освітою;
 розробка програм, що передбачають ротацію кадрів. Ці програми повинні розроблятися не тільки для робітників, а й для всіх категорій персоналу.
Програми також можуть стати основою відбору на просування і заміщення вакантних посад – для молодих перспективних спеціалістів, особливо для таких категорій персоналу, як керівники та спеціалісти.
Ротація повинна проводитися лише за бажанням працівника.
Вдосконалення напрямків і розробка політики планування ділової кар’єри не можливо здійснювати без підтримки безпосереднього керівництва, тобто як директора ЧТКЕ так і відділу кадрів “Черкаситеплокомуненерго”.
Одним із головних напрямків удосконалення планування ділової кар’єри повинна бути - розробка індивідуальних планів розвитку для перспективних спеціалістів і керівників. Для всіх перспективних працівників мають бути призначені наставники на сходинку вищої ланки керівництва, а ніж претендент на просування. Керівник-наставник і спеціалісти вищих ланок керівництва персоналом на основі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань і навиків претендента разом складають для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми з комерційної діяльності, економіки, законодавства тощо. При призначенні керівника повинні бути вирішені таки проблеми, як мотивація керівника-наставника до ефективної діяльності та уникнення конфронтації між керівником і підлеглим, який є претендентом на його посаду. Остання проблема є складною, оскільки протистояння може носити прихований характер. Одним з варіантів вирішення конфлікту може стати підготовка загального резерву по “Черкаситеплокомуненерго”.

Ціна

30

грн.

Студенський каталог готових робіт © 2024 - Усі права застережено Адміністрація сайту не несе відповідальності за матеріали, які розміщені користувачами.